SMT贴片加工厂给员工的工作目标

将目标达成情况与奖惩挂钩，就给了员工工作压力。压力通常是员工 所不喜欢的，虽然有其负面影响，但压力本身不一定是坏事，有它积极和 有价值的一面。运动员或舞台演员在“紧要关头”往往会有超水平的发 挥，这就是压力的积极作用。员工在适度的压力下会有更好的绩效水平。 压力与工作绩效大致呈倒U形关系。当员工压力感处于较低水平时，适当 增加压力将有助于提高员工的反应能力和工作热情，进而提高工作绩效。 但当员工压力感过大时，则会造成绩效水平的降低。 企业不是一个利他性的组织，要求在企业工作的员工努力工作，为企 业创造价值，让员工感到一定的工作压力是合理的，虽然员工本人可能并 不喜欢。企业管理者需要注意的是，压力是具有可相加性的。在企业中员 工的压力因素会来自许多方面，包括完成工作任务方面、所做的工作不是 自己愿意做的、人际关系方面、上司的领导风格方面等等。另外，员工可 能还会有来自家庭、经济等方面的压力。单个压力因素可能无足轻重，但 如果加在业已很高的压力水平上，它就可能成为“压倒骆驼的最后一根稻 草”。虽然导致员工压力感的一些因素可能是企业无法控制的，每个员工 对压力因素的反应也有差异，但是，企业在给员工工作压力时需要认识到 压力的可相加性，因为员工过高的压力感会导致绩效水平的降低。同时， 来自企业的压力因素有些则完全是消极的，比如来自人际关系的压力，或 许还有因为管理者的领导风格带给员工的压力，这些消极的压力因素则是 需要消除的。
给员工工作目标时应注意对目标难度的把握。在考虑了员工工作能力 和目标的可接受性这些因素后，可以认为，目标越困难，绩效水平越高。 合乎逻辑的假设是，目标越容易则越能为员工所接受。不过，一旦员工接 受了一项困难的任务，他就会投入更多的努力，直到目标实现、目标降低 或目标放弃。
员工的工作目标可由上司指定或由员工参与设置。通常情况下员工的 工作目标是由上司指定的。员工参与设置自己的工作目标，他们会更努力 地工作吗？答案并不确定。在某些情况下，参与式的目标设置能带来更高 的绩效，在其他情况下，上司指定目标时可能绩效更高。参与的一个主要 优势在于提高了目标作为工作努力方向的可接受性。如果员工参与目标设 置，即使是一个困难的目标相对来说也更容易为员工所接受。原因在于, 人们对自己亲自参与作岀的选择投入程度更大。因此，尽管没有证据表 明，参与式的目标比指定的目标更有优势，但员工参与确实可以使困难的 目标更容易接受，并提高采取行动的可能性。

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