什么是SMT工厂目标管理

经常有这样的情况，当你问一个管理人员“你这一时期的目标是什 么”的时候，他通常会说：“嗯……目标是什么呢?”或者他会反过来问： “你说的目标指的是什么意思?”间接部门的管理人员更有这样的倾向。一 个营业部门的经理，对这一问题的回答可能是：“今年达到1000万元的销 售额。”但是，当进一步问他“达到这一目标的措施、手段、步骤是什么” 时，他就回答不出来了。

这样，公司的前景就变得非常不明朗，可能会让公司在未来陷入困 境。

管理人员对被指责没有明确的工作目标可能会感到不服气，他们会说 他们事实上是在尽最大努力把工作做好。但是，请大家注意这样一个问 题，如果孩子的父母要求他的学习成绩进入班上前三名(得到孩子的认 可)，是否比仅仅告诉孩子在学校要好好学习，更能激发他的学习劲头呢? 答案是显而易见的。目标设置理论更深入地回答了这个问题。目标设置理 论是美国心理学家爱德温•洛克(Edwin Locke)在1968年提岀来的。目标设置理论认为，指向目标的工作意向是工作激励的主要源泉。目标设置 理论探讨了目标的具体性、挑战性和绩效反馈的作用。

目标设置理论说明：具体的目标能够提高绩效；一旦我们接受了困难 的目标，会比接受容易的目标带来更高的绩效；有绩效反馈比无绩效反馈 能带来更高的绩效。

目标设置理论有大量的研究成果进行支持，事实有力地证明了目标设 置理论。企业关注的是如何将这一理论用于指导实际工作，使之具有可操 作性。这就自然引出了目标管理。

目标管理为企业提供了实践目标设置理论的工具。目标管理(Management by Objectives, MBO)是管理大师彼得•德鲁克(Peter Drucker) 在1954年出版的《管理的实践》一书中提出来的，是彼得•德鲁克对管理 学的一项主要贡献。目标管理强调把组织的整体目标转化为组织单位和个 人的具体目标。目标管理通过设计一种将目标根据组织层级进行分解的程 序使组织的目标具有可操作性。对个体员工来说，目标管理提出了明确的 个体绩效目标，因此，每个人对他所在单位的绩效都可以作出明确而具体 的贡献。如果单位内所有人都实现了他们的目标，那么他们单位的目标就 能实现，组织的总体目标也就能够实现。

早在洛克提出目标设置理论之前，德鲁克就已经提出了目标管理思 想。但目标设置理论的提出，进一步充实和发展了目标管理。目标管理现 在已经获得了广泛的认可和应用。今天，任何对管理学基本概念的介绍， 如果不讨论目标管理，都将是不完整的。目标管理一般有四个组成部分：具体的目标、参与决策、明确的时 间、绩效反馈。

目标管理中的“目标”应该是对期望成果的具体概括。比如，仅仅表 明削减成本、提高产品质量的愿望是不够的。这样的愿望必须转化为明确 的、可以衡量和评价的目标，如，降低部门成本5%,产品返修率保持在 0.3%以下。

目标管理强调用参与决策制定的目标代替强加的目标。上下级共同选 择目标，并对如何衡量绩效达成协议。目标管理与目标设置理论的分歧正 在于参与目标设置问题。目标管理主张员工参与目标设置；而目标设置理 论表示给下属指定目标效果一样好。员工参与目标设置的好处在于，似乎 能引导员工制定并接受更困难的目标，而困难的目标能提高员工的绩效。

目标都有一个明确的完成时限，必须在一定的时间阶段内完成。企业 应用目标管理，典型的时间阶段是三个月、六个月或一年。

目标管理要求对朝向目标的进步和目标达成情况提供反馈。反馈包括 阶段性反馈和结果反馈。阶段性反馈是为了检查进度，让执行人能够控制 和修正自己的行为，保证目标的达成。结果反馈是为了评价绩效水平，并 为下一阶段目标的制定提供依据。目标管理的优势在于，让个人明白自己努力的方向，因而能激发个人 的工作热情，最大限度地发挥个人的潜力。目标管理强调的是工作成果， 而不是工作形式。釆用目标管理方法，组织对个人的监督最少，而个人对 组织所负的责任却最大。目标管理让组织得以简化对组织成员的日常监督 管理，避免在日常工作中对个人的过多干预，调动组织成员全力向目标努 力，从而保证组织“目标”的实现，而不是追求“形式”的好看。同时， 目标管理也为组织正确评价个人工作绩效提供了依据，使组织能够根据目 标完成情况而不是仅仅根据管理者的主观印象来对个人工作进行评价。