SMT工厂考核信息的来源

—、上司考核

虽然仅由上司来考核绩效不充分，但上司仍然是进行绩效考核的最重 要人选。通常情况下，上司拥有对下属工作进行评价和奖励的权利，那么 由决定奖励的人来进行绩效考核就是合理的，也才能引起员工足够的重 视。评价下属的工作是上司权力的体现，如果上司不能评价员工的工作, 那还要上司做什么？但上司进行绩效考核却也存在不容忽视的缺陷。上司的考核通常会受 到偏见的不良影响，导致较低的可信度。上司的考核很大程度上取决于他 认为员工的工作应该怎样做而不是事实上做得怎样。上司通常要考虑对员 工进行考核的后果，这导致上司的考核是一个情感化的过程，因此而削弱 了考核的客观性和准确性。员工也常常认为上司对他们工作的评价是带有 主观性和偏见的。

二、同事考核

这里说的同事包括被考核者所在团队或部门的其他成员，或组织内与 被考核者不在同一部门但处于相同层次并与被考核者经常有工作联系的人 员，这后一种人有时被称为被考核者的内部顾客。同事考核通常要比其他 人进行的考核可信度更高。

同事能获得比其他考核者更多的与工作相关的信息，他们对被考核者 的工作绩效更能有一个综合的看法。上司经常看到的是员工充分展示的他 们的优点，而同事则能看到实际情况。将同事作为考核者使获得大量独立 的评价成为可能，几个考核的平均值通常要比单个考核更可靠。多个考核 者的运用有利于消除误差，这样的考核能提供一种较稳定的结果，相对于 单一考核者的评价来说，其偏见和特殊倾向更少。同事考核应采用匿名的方式，这样，考核者就不必担心损害与被考核 者的关系，就能做到坦率地考核。而上司在考核时由于希望避免与被考核 者的冲突，他们的考核经常过宽。同事之间关系的亲疏、工作存在着竞争性等因素将影响同事考核结果 的可信度。

三、 下属考核

下属考核是对其他考核的一种补充，提供了一个从下到上的评价工作 绩效的角度。下属考核通常应限制在“对人的管理”上，适合下属考核的 内容包括领导、沟通、授权、团队建设、对下属的关心等，而计划、组 织、预算、创造力、分析能力等内容则不适用于下属考核。下属考核为下属与上司讨论和解决共同关心的问题提供了机会，能帮 助管理者转变工作作风和改进工作方法，从而有利于高效率工作团队的建 设。但下属考核在企业的绩效考核中釆用得较少。从上司的角度看，他们 担心下属考核会削弱他们的威信，有下属联合起来对付上司的风险，因而 不愿意建立这样的考核制度；从下属的角度看，他们也会认为这种考核对 他们存在威胁，担心因作出诚实但不受欢迎的考核结果而受到上司的刁 难。因此，为了提高下属考核的可信度，匿名是非常重要的，而且，如果 下属的人数过少，就要避免使用这样的考核，要让下属感到“在人数方面 是安全的”。

四、 自我考核

让员工自己评价他们的工作，这与自我管理和授权观念是一致的。当 希望提高员工在绩效管理中的参与度时，自我考核是非常有用的。自我考 核通常能得到员工的欢迎，有助于消除员工对考核过程的抵触，有利于上 司和员工就工作绩效问题进行沟通。很显然，因为大多数人都有过高评价自己能力的倾向，自我考核的绩 效结果易被夸大，且难免存在自我服务的偏见。因此，自我考核通常需要 与其他考核相结合，是其他考核的补充和参考，而且一般仅用于员工的自我开发计划，而不适用于薪酬、晋升等管理目的。

五、综合考核

既然上面提到的各种考核都有自己的优点和局限性，那么就不妨把它 们结合起来，提供全方位的综合考核。全方位的考核除了上面提到的上司 考核、同事考核、下属考核和自我考核外，可能还包括客户考核、供应商 考核、外部专业人员考核等。可以根据需要，让与被考核者有工作关系， 对被考核者有接触了解的各方面人员都尽量参与到评价被考核者的工作中 来，全面考核被考核者的工作绩效。有时把这样的考核称为“360度考 核”。

虽然“360度考核”可以用于开发和管理目的，但刚开始实行这样的 考核的企业可以先从仅仅关注开发目的开始。员工可能会因为所有人都联 合起来对自己进行考核而感到不安。如果考核仅用于开发和辅导，而与薪 酬、晋升等无关，员工会逐渐习惯这个过程，也可能会重视从不同途径获 得的信息。